作为一名在基层工作多年的体制内工作者，对股级的存在哭笑不得也十分的无奈，这背后反映的是基层行政体系的复杂性，这么“奇葩”的设置背后有什么现实逻辑呢？

1. 历史沿革与现实管理需要

层级细化：中国行政体系庞大复杂。在县、乡两级基层单位（尤其是经济欠发达、人口较少的地区），部门内设机构的规模可能比较小，完全达到正科级的条件不够（如人员编制、机构规格等），但又确实需要一个层级来明确责任主体，方便内部管理分工。股级就是在科级之下的一个非正式的“半层级”，负责具体某项业务工作。

延续性：“股”作为一级组织的称呼在中国有很长的历史（如过去的“股所”）。在机构规范化建设的过程中，虽然它未被中央文件明确规定为正式层级，但在地方实际操作中保留了下来，成为约定俗成的划分方式。

管理跨度需要：如果科长之下直接是普通科员，在有些较大的科室（科级单位），科长管理的人数可能过多，就需要再细分“小组”，“股长”就负责这些小组的工作。

2. 权力与责任的匹配：

基层工作的特殊性：基层单位负责大量具体的执行性工作。所谓“上面千条线，下面一根针”。设立股长或组长（负责人），是为了将工作分解、责任落实到人。

实际指挥者：股长虽然级别低，但在其负责的具体业务领域（一个或多个项目、一项特定职能如某片区的管理），他/她通常是直接指挥者、协调者和质量把关者，对上向科级领导负责。

象征性而非实质性的行政级别：“股级”更多的是一个内部的职务名称，它不是中央统一规定的公务员领导职务序列中的一级。其影响力仅限于本部门或本业务条线内部。

3. 作为职级/职务晋升的过渡或铺垫：

台阶作用：对于很多在基层工作的人员来说，从普通科员到副科级，是一个很大的跨越。设置股长/负责人职务，可以给优秀人才提供一个锻炼管理能力、积累资历和表现机会的平台。担任过股长的人，在晋升副科时相对更有优势。

心理预期与激励机制：在僧多粥少的情况下，设立一个中间的“小领导”岗位，能提供一个看得见的目标，起到一定的激励作用。

4. 组织内部的实际需求：

业务繁复性的应对：很多部门日常工作专业性强且千头万绪（如市场监管执法、城市管理、复杂行政审批、基层治理等），设立更细的责任单元十分必要。

人事管理的工具：给予工作表现突出但暂未达到副科提拔条件的同志“股长/负责人”头衔，是对其工作的肯定，也是一种组织上的安抚和培养手段。

5. “悲哀”的现实根源：

你感受到的“悲哀”是真实的，它源于：

晋升“天花板”过低： 在基层（尤其乡镇、街道、县级局），副科甚至正科已经是很多普通公务员职业生涯的天花板。股级的存在是晋升空间极为有限下的无奈产物。

权责不匹配：股长承担着重要的具体执行责任和一定的管理压力（对上负责），但其实际能调动的资源和拥有的权力非常有限。

负担极重：股级干部身处“最后一公里”，是矛盾压力直接承受者，但可支配资源却极为有限，常处于“两头受气”的困境中。

“股级”虽然听起来像是层级体系中一个额外的、甚至有点不合规的“台阶”，但它是中国庞大且复杂的基层治理体系在实践运行中自发形成的一种管理现实和人事制度补充。所以说这也不是基层独有的悲哀，而是整个行政体系设计在基层的具体体现！